从Palm到webOS的那些事
2010-05-04 13:29:04 
阿炯
据外媒2010年5月上旬报道，业内分析师日前指出，惠普收购Palm对苹果和RIM没有太大威胁，受影响最大的反而是华为和中兴。惠普上周宣布，将以每股5.70美元的价格收购Palm，总金额约为12亿美元，全部以现金形式交易。对此，电信分析师杰克·戈德(Jack Gold)称：“惠普拥有强大的产品推广能力，其渠道合作伙伴将不遗余力地推广webOS设备。对于将美国视为核心智能手机市场的中国厂商而言，其影响是十分明显的。”戈德所指的中国企业主要以中兴和华为为代表，2009年第四季度，中兴是全球第五大手机厂商，而华为排名第七。相比之下，该交易对苹果和RIM的影响并不是很大。戈德说：“至少在可预见的将来，该交易不会对苹果和RIM构成威胁。”戈德说：“苹果和RIM拥有自己的用户群和市场，WebOS设备没有太大威胁。但惠普在全球企业市场拥有较强的地位，因此从长期角度将，可能威胁到苹果和RIM等厂商。”
面对无线互联网这座金矿，科技巨头们苦苦寻觅PC之外的另一个入口。惠普终于站到无线时代争霸赛的起跑线上。这家全球营收第一的科技巨头宣布，以12亿美元收购智能手机商Palm。根据该项协议，惠普将以每股Palm普通股5.70美元的价格收购Palm，总收购价格约为12亿美元，支付方式为现金。双方董事会都已经批准了这项交易，预计交易将在截至2010年7月31日为止的惠普第三财季中完成。
无线互联时代，智能手机注定成为新的终端王者。惠普的收购是科技界融合PC与手机的最新努力的缩影。
此前进军手机产业，已成为昔日PC巨头不二选择。去年10月，戴尔宣布进军手机产业，今年初，联想集团高调杀回移动市场，柳传志宣布将苹果 iPhone当成假想敌，宏碁于去年2月收购中国台湾的手机厂商倚天。记者采访获悉，宏碁正与大陆运营商合作，将推出智能手机。
惠普出手，势将打破智能手机市场短暂的平衡，谷歌、RIM与微软正在品尝这一变局个中滋味。而29日，联想集团新闻发言人陈丹青表示，对惠普收购Palm不作评论。
并购Palm的推手
作为Palm昔日CEO，现任惠普信息产品集团(Personal System Group，PSG)总裁的托德·布拉德利是并购的幕后推手。
2005年6月，惠普新任CEO马克·赫德上任后不久，就从Palm挖来托德·布拉德利，担任惠普PSG总裁。中国惠普在发给本报记者邮件中，托德·布拉德利表示，Palm独一无二的WebOS将会为惠普扩大移动战略，跨多个终端移动设备的互联体验提供“理想的平台”。
托德·布拉德利强调，惠普将全球规模和财务实力与Palm先进的WebOS平台合为一体后，将会更加积极地参与快增长的、盈利能力极强的智能手机及移动上网设备市场中。他还表示Palm拥有重要的知识产权资产和高度熟练的技术团队是惠普所看重的。
惠普全球战略和企业发展高级副总裁布赖恩·汉弗莱斯则更为直率，“WebOS是当今最好的操作系统之一，而我们在未来3-5年里开发出这样系统的可能不大。惠普手握140亿美元的现金储备，我们希望利用惠普的财务实力，将WebOS提高到一个新的水平。”
“今后我们将更为积极地在市场上与苹果和谷歌竞争，因为我们拥有了非常好的操作系统。”布赖恩·汉弗莱斯还透露，惠普对于WebOS的计划是继续对开发者开放和保持系统更广泛的开发者友好。“惠普所获得的Palm公司中所包括的硬件、软件、专利和人才等，这些都是刚刚进入智能手机市场的其他PC厂商所不具备的。”
惠普的困境则是如何在多个OS进行选择。中国电子信息产业发展研究院半导体和电子行业专家、iSuppli半导体产业资深分析师顾文军则指出，如果日后与微软、谷歌系统并行推进，其产品规划与市场营销将受到极大考验；如果专攻WebOS，就意味着终端产品将会走小众化的市场路线，这与PC厂商规模化的商业模式刚好相反。除了技术与研发资源外，惠普另一收获是Palm两任CEO，Palm现任CEO鲁宾斯坦曾担任苹果iPod主管。托德·布拉德利被称为Palm 历史上最好的领导者，鲁宾斯坦被称为苹果历史上最优秀的产品工程师。
与联想的绯闻
Palm最初的绯闻主角是联想，半路杀出的惠普却成为最后的赢家。顾文军认为，惠普和Palm有着同样的创新基因、利基市场和文化，惠普或许能解决一直困扰在Palm心头的问题——有想法、有好产品，但没有好的市场和营销，没有强力的渠道，恰恰惠普的全球营销优势能够帮到Palm。
“联想移动已经在自己的OPhone手机上砸下重金，并且在整合Android方面也颇有心得。”移动互联网资深人士梁钦也持相同观点，“联想在移动市场的收购，应当是一家位居前列并在Android平台和3G市场上有明确投入的手机厂商，Palm的WebOS的平台方向与联想移动战略不符。”
“中国是我们的大本营，是我们的核心优势所在地，联想确信自己的制造优势、成本优势、渠道优势同样可以在移动互联网市场上充分发挥出来。”在4 月19日联想移动互联网战略发布会上，联想集团CEO杨元庆对于移动互联战略明确表示，联想PC机的市场份额已经达到全球第四、连续多年国内第一，PC的发展基本呈现饱和的状态。“联想急需开拓下一个利润增长点，在技术的推动下，移动互联是一个颇为现实的选择。”
对于联想互联网战略的推进重点，杨元庆则强调，随着3G、云计算等技术的成熟，移动互联网应用越来越丰富，但现在还没有那么多终端产品供大家选择，因此移动互联网的爆发性增长有赖于终端，具体就是要落实在智能手机、智能上网本等产品上。一家韩国手机厂商的市场人士则对记者表示，显然联想在进入移动市场后试图复制其在PC销售上的成功，与借助免费开源的Android系统快速拉升市场相比，斥资收购非主流的Palm和WebOS平台显然与其规模化、成本化需求不符。
“现在市场上流行的是平台合作共赢，像Palm这种一家独玩的厂商，就算联想收购了对格局影响也不大。”
移动新战场
过去，PC是互联网的唯一入口，随着无线宽带的普及，手机正成为互联网的新入口，覆盖人群数量甚至已经超越PC。手机于是成为PC巨头们的新战场。不仅联想、惠普、戴尔、宏碁争相投入移动市场，增设移动通信业务部门，负责实施其移动产品战略，PC芯片霸主英特尔也联手诺基亚，发布了 MeeGo移动系统平台。
对于PC企业竞相追逐Palm这家手机没落贵族，中国电子信息产业发展研究院半导体和电子行业专家孙永杰认为，PC厂商正在以3G手机终端、上网本、平板电脑等等方式积极切入移动市场，而原有的没落手机终端厂商自然成为其最好的猎物。相反无论是诺基亚还是三星、LG本身在移动终端市场已经很有气候，再耗资整合进来新的品牌，本身的融合发展就是个大难题。
“PC厂商大举借3C融合之力进军移动互联网，是互联网新十年中的一大趋势。”孙永杰表示，全球消费电子领域此刻正围绕移动互联发生着深刻变化，完全由笔记本、手机主导的格局正在打破，新的秩序和规则开始建立。从3G终端、上网本、平板电脑、电子书到各种嵌入式设备平台，每一种设备都需要重新构建操作系统，苹果iPhone的成功以及Android开源系统的到来，无疑为苦苦寻找利润新蓝海的PC厂商们提供了创新榜样和创新平台。
“Android系统本身的确是一个华丽且有丰富内涵的创新平台，但它无法让人们在看过100次、1000次之后还能保持新鲜感。”资深媒体人、《数字生活》杂志主编陆竞表示，其实这是每个操作系统都会面临的问题，随着机型越出越多，雷同之作也充斥开来，毕竟大家都用同样的智能系统，再加上令人审美疲劳的超大屏幕加极少按键设计，除了厂商logo不一样，用起来差别甚少。
而智能手机逐渐取代多功能手机已渐成趋势。惠普此次收购显然抢占先机。尼尔森负责电信研究的罗杰·恩特预测，未来18个月内，美国智能手机销量将稳步增长，到明年秋季，智能手机销量占手机总销量的比例，将达到略低于50%的水平。由此看来，PC王者惠普付出的12亿美元，只是进入无线新时代的门票而已。
上文源自：21世纪经济报道
前HP CTO揭秘HP当年错失移动时代的真相：49天毁掉12亿美元！
如果说当年微软错过移动互联网是一大遗憾，那过早放弃 Windows Phone 往往被看作最典型的错误；而在同一时期，另一家科技巨头 HP（惠普）也上演了一场同样令人惋惜的“本可不必如此”。
2010 年，HP 以 12 亿美元收购了 Palm——这家硅谷公司曾推出第一款广受欢迎的掌上电脑（PDA），并在智能手机早期占有一席之地。彼时的 Palm 虽然已走向衰落，但其开发的 WebOS 系统在业内被认为拥有“真多任务”、优雅的 UI 设计和高度模块化的架构，具备成为下一代移动平台的潜力。许多人认为，HP 拿下 Palm，等于在移动互联网大战中抢得先机。但没人预料到，距离惠普 TouchPad 平板电脑发布仅 49 天后，HP 就突然宣布终止所有 WebOS 设备的开发。这一决策来得既突然又残酷，也直接宣判了 HP 在移动战场上的退败。
本节将分享这场“49 天崩盘”背后的故事——由时任惠普信息产品集团 CTO、也是推动这起收购案的关键技术负责人 Phil McKinney 亲自回忆。他首次披露了自己如何在经历手术、卧病在床期间，眼睁睁看着整个 WebOS 项目被拆解的全过程，以及那个至今仍让他耿耿于怀的问题：如果那段时间我能在现场，会不会结局就不一样？
这其中到底发生了什么，我们将从 Phil McKinney 的自述中一探究竟！
原文链接：i-convinced-hps-board-to-buy-palm
作者 | Phil McKinney，责编 | 苏宓，日期 | 2025年6月
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
以下为译文：
我从来没在公众场合讲过这件事：当年我竭尽全力说服惠普董事会以 12 亿美元收购 Palm，结果眼睁睁地看着他们在我手术后卧床休息期间将其彻底摧毁。这不是一篇普通的“科技公司失败案例分析”。我曾是惠普的 CTO，主导了对 Palm 的技术尽调。我亲自向当时的 CEO Mark Hurd 和董事会做了汇报，全力支持这项收购。我真心相信，Palm 就代表着移动计算的未来。可最后，一切在我最无助的时候崩塌了——那时我正在术后恢复，整整八个星期都只能躺在床上，看着自己努力推动的成果被一点点拆掉，却什么也做不了。
这是一个关于 12 亿美元的技术创新价值如何在短短 49 天内被毁掉的故事。也是一个人如何在病床上背锅、承受沉重打击的经历。但更重要的是，即使经历了这些，我依然相信惠普的价值和潜力。
为什么我当初看好 WebOS？
2010 年初，惠普非常急切地想在移动领域找突破口。我们清楚地看到，整个计算行业正在从传统 PC 向移动设备转型，而我们的主业正面临平板和智能手机的威胁，我们必须尽快做出改变。
Palm 当时正陷入财务危机，但他们手里握着 WebOS 这个了不起的系统。相比当时还不支持真正多任务的 iOS 和 Android，WebOS 能够流畅切换任务，界面也极其优雅，背后的架构更是非常先进。唯一的问题是，他们是一家正在下沉的公司。
作为 CTO，我亲自带队做技术尽调。我在 Sunnyvale 和 Palm 的工程师一起工作了好几个星期，深入研究他们的代码、平台架构，还评估了整个团队的技术水平。了解得越多，我越确信：这不是一个平庸的移动系统，而是一个可能改变游戏规则的平台。
我的结论很明确：WebOS 是一项突破性的核心技术，可以帮助惠普在移动时代占据一席之地。它技术扎实、团队优秀，平台愿景清晰、远大。
我满怀信心地把这份分析报告提交给 Mark Hurd 和董事会。这不是在收购一家失败的手机厂商，而是在为惠普抢占未来计算平台的先机。我说的每一句话，都是发自内心的判断，因为我亲眼见过这个系统的潜力。
董事会最终采纳了我的建议。2010 年 4 月，我们宣布以 12 亿美元收购 Palm。我对团队所做的技术评估感到无比自豪，也对接下来的合作充满期待。
收购之后，我们本来有机会
收购在 2010 年 7 月正式完成后，我的角色也发生了转变——我开始帮助 Palm 的团队，充分利用惠普的全球资源。我们拥有全球制造能力、成熟的供应链，还有 Palm 从未触及的庞大客户基础。
我花了大量时间和 Palm 的高层一起工作，一起制定整合计划，挖掘两边的协同价值。我们曾畅想 WebOS 不止用于手机，还可以用在平板电脑上，甚至与惠普的 PC 和打印机产品整合。一切当时都看起来很顺利，未来也充满希望。直到现实给了我最沉重的一击。
第一次打击：领导层大换血
本来一切都在按计划顺利推进，但第一个“灾难”很快就来了。2010 年 8 月——也就是我们完成收购 Palm 的一个月后，时任惠普 CEO Mark Hurd 被迫辞职。随后，董事会任命了前 SAP CEO Leo Apotheker 接任，而他对惠普的战略思路完全不同。
Apotheker 的计划非常激进：要像当年的 IBM 一样，把惠普从一家硬件公司转型成专注软件和服务的企业。他想要弱化甚至退出 PC、打印机这些传统硬件业务，当然也包括 Palm 推出的 TouchPad 这样的移动设备。在他眼里，WebOS 反而成了累赘。
我当时还天真地以为，虽然换了领导层，但我们收购 Palm 的技术逻辑和市场机会依然成立。毕竟技术没变，市场也没变。但我错了，新领导压根不认同之前的战略方向。
第二次打击：我必须离开岗位
2011 年 6 月底，更糟的事发生了。我突发健康问题，不得不立即做手术，并卧床休养八周。你永远无法“安排”一场突如其来的医疗危机，而我不得不在最关键的时间点、最需要我参与决策的时候，离开了团队整合工作。
就在我躺在家里恢复的时候，惠普的整个移动战略开始迅速瓦解。
躺在病床上看发布会“翻车”
2011 年 7 月 1 日，惠普正式发布搭载 WebOS 3.0 的 TouchPad 平板。我躺在床上看着直播，本以为能看到我们辛苦努力后的成果。但现实却上演了一场灾难性的产品失败。
整个发布节奏从一开始就不对。惠普给 TouchPad 定价 499 美元，试图正面硬刚 iPad，可惜没有相应的应用生态，也没有能打的市场宣传。设备明显赶工上线，缺乏打磨。用户反馈也很一般。
最早的销售数据简直惨不忍睹：270,000 台平板铺货到零售商手中，只卖出了 25,000 台。与此同时，苹果那一季卖出了 900 万台 iPad。TouchPad 则被冷落在货架上吃灰。
49 天：宣布终结一切
真正压垮骆驼的，是 2011 年 8 月 18 日的那份公告——TouchPad 发布仅仅过去了 49 天，惠普就宣布停止所有 WebOS 设备的开发与销售。我当时还躺在病床上，只能通过新闻报道眼睁睁看着自己做的尽调报告、战略建议，被一点点推翻。
49 天。根本不够时间去解决发布问题，去吸引开发者，或建立销售渠道。做平台型业务通常至少需要 18~24 个月才能看见成效。但 Apotheker 根本没兴趣等——他一心只想着“软件转型”。
最伤人的不是速度，而是做这个决定时，连 Palm 的团队都没被提前通知。有多份报道说，Apotheker 甚至迫不及待地想砍掉这个与他愿景不符的项目。我躺在床上，感到无力、被背叛。而且最讽刺的是：因为我不在，没人能为 WebOS 抗争到底，最后却要我一个人来承担失败的责任。
回到公司：迎接的不是掌声而是怒火
我回到惠普的第一天，永远不会忘。那天我只是去惠普自助餐厅吃个午饭，结果刚走进去，就被技术团队的人“围攻”了。他们不是来欢迎我回来的，而是来“审问”的。
场面非常激烈。一群工程师和研究员对我大发雷霆，几乎是指着我鼻子说：“以后你永远都不能再请假了！”
我还记得最刺耳的一句话：“CEO 和董事会需要成年人的监管。”
这话说得重，但也道出了实情：惠普最了解技术的人，已经不再信任管理层能做出正确决策。他们认为，没人看着的话，领导层就会做出错误的技术判断。
他们说得没错。TouchPad 的失败，就是最痛苦的佐证。但当所有这些指责都落到我头上，说我是因为没能“监管好高层”才导致 WebOS 死亡，这真的太打击人了。我推荐这项收购，是基于深度技术评估，我也努力推动整合。但因为我缺席那 49 天，这一切的失败突然成了我的责任。
核心问题：不只是我不在，而是 CEO 根本不匹配
站在餐厅里，听着同事们责怪我没能及时阻止灾难的发生，我意识到根本问题不只是我的缺席，而是 Apotheker 根本就不适合掌舵惠普。
他曾是 SAP 的 CEO，当时 SAP 年收入也就 150 亿美元。而惠普是一个年营收 1250 亿美元的大型公司——Apotheker 管理经验还不够担任惠普一个事业部副总裁，却被任命为整个公司的 CEO。
这不仅仅是文化错位，更是规模与复杂度的严重不匹配。董事会本该早就意识到：一个企业软件背景的人，并没有能力判断像 WebOS 这样的平台型消费技术项目。但没有人问这些关键问题，而我那时也不在场。
拒绝沉默：我选择了真实而不是奖金
后来我“退休”时，惠普提出给我一笔可观的离职补偿金。但条件是：不能公开谈论这段经历。
我拒绝了。
我一直相信，关于创新成败的真相必须被讲出来，好让别人从中吸取教训。如果我为了钱选择沉默，那就是对所有创新精神的背叛。这个决定让我损失不少钱，但也让我有机会讲述这段故事。希望能帮其他人避免走同样的弯路。
我为什么依然相信惠普
也许你想不到：自从离开惠普后，我从没卖过手里的惠普股票。尽管亲眼目睹 WebOS 灾难，尽管被推上风口浪尖，我依然相信惠普的潜力。我时不时会提醒现任 CEO Enrique Lores 和 HPE 的 CEO Antonio Neri：我依然是惠普的股东。
我们曾是并肩作战的同事，一起把惠普带到了消费者 PC、企业笔记本、打印机和服务器的市场第一，把公司送进了财富 500 的前 11 位。他们是懂业务、懂文化的天生领导者，而不是从外面空降的“改革者”。
他们代表着惠普最好的一面：技术、战略、执行三者兼具。如果当年是他们来决定 WebOS 的命运，也许结局就会完全不同。我继续持股，并不是因为我觉得这笔投资能赚大钱，而是因为我相信：在正确的领导下，惠普仍然能做出正确的创新决策。
最深的教训：聪明 ≠ 做出好决策
WebOS 的失败让我意识到一个之前没想清楚的问题：聪明、努力并不能自动带来好决策——好的决策来自系统性的思维方式。
Leo Apotheker 并不愚蠢，董事会也不是无能，金融分析师更不是故意破坏。他们都犯了相似的错误：用错了评估方法，把宝贵的创新机会毁于一旦。
这些错误，其实是有迹可循的：
解决了错误的问题：Apotheker 想的是“怎么把惠普变成软件公司”，而不是“怎么在移动计算领域获得长期竞争优势”。
身份驱动的决策：他是做企业软件出身的，天然把 WebOS 看作“硬件拖累”。
压力下的视角狭隘：那段时间他全神贯注地想以 103 亿美元收购 Autonomy——一个完美贴合他转型思路的公司。Autonomy 的收购后来导致公司资产减值超过 80 亿美元，但在当时，它占据了领导层的全部注意力。
在错误的时间做决策：49 天远远不够验证一个平台项目是否能成功。但他想尽快做出“果断决策”，于是决策时间被人为压缩。
这些错误并不只发生在惠普。我在很多公司都见过类似情况：工程师扼杀了颠覆性原型，因为和现有产品路线不兼容；市场团队否定创新方案，因为它“讲不清楚”；CEO 放弃平台投资，只因为短期看不到盈利。
从失败中诞生的框架：DECIDE
当我在床上度过那八周，看着 WebOS 的惨败时，我开始反思一个问题：如果当初有一个更好的决策框架，结局是否会不同？
从这段经历中，我总结出了一整套适用于创新决策的思维流程——我称之为 DECIDE 框架：
Define：明确你面对的“真正决策”，而不是表面问题
Examine：检视你的思考过程，看有没有认知偏差
Challenge：系统性地挑战你的核心假设
Identify：识别出创新决策中常见的陷阱
Design：设计出彼此真正不同的可行选项
Evaluate：用适合“突破性技术”的方法去评估每个选项
这不是纸上谈兵，而是从我亲身见证 12 亿美元价值被毁的经历中提炼出来的真实工具。它旨在帮助人们避免那些反复上演、却总被忽略的创新杀手。
那个至今让我耿耿于怀的问题
有时候我会想，如果当时我没有突发健康问题，能不能改变 WebOS 的命运？我在关键时刻没有在场，是不是就错过了为它争取时间的机会？如果有清晰的决策框架，结果会不会不一样？
我永远无法确定答案。但有一件事我是肯定的：这项技术本身没问题，市场机会是真实存在的，而在推出仅仅 49 天后就被叫停，是因为公司高层在思考方式上出现了可避免的系统性错误。
故事的最后一幕是这样的：2011 年 9 月 22 日，Leo Apotheker 被董事会解职——就在他决定砍掉 WebOS 的 35 天后，也是在他担任 CEO 还不到一年时。董事会终于意识到，这些思维错误导致了数十亿美元的价值损失。但对 WebOS 来说，一切都太晚了。
这些决策带来的代价，不只是财务报表或股价波动那么简单。它摧毁的是一群人对创新的信念和努力——他们曾相信这项技术、为它拼搏，却眼睁睁看它死于一些本可避免的判断失误。
我自己最终在 2011 年 10 月 31 日通过我的博客宣布退休，2011 年 12 月 31 日是我在惠普的最后一天。
值得欣慰的是，WebOS 后来被 LG 用在了智能电视系统上，并取得了一定的成功。它的底层架构和用户界面设计也影响了后来的所有手机操作系统。如果当时HP 能守住这项技术，它本可以主导一个平台生态的崛起。
LG 成立 webOS 开发小组
2023年11月24日，LG 电子宣布改革组织架构，并成立 webOS 开发小组。
LG 电子发布公告称将改革组织架构，以提升竞争力、促进增长。重组计划包括为国际业务建立一个新的销售和营销公司，由 LG 电子北美公司前总裁兼首席执行官 Thomas Yoon 负责，管理世界各地的销售子公司，以及直接面向消费者（D2C）的销售业务集团。
此外，LG 家庭娱乐公司将成立 webOS 软件开发小组，提高这一智能电视操作系统的实力，由该公司总裁直接领导；还将设立总部直属的 XR 事业部。家电和空气解决方案公司将增设工程销售部门，并入其他部门的家居业务，以与家庭空间现有的产品阵容产生协同效应。车辆零部件解决方案公司将设立总部直属的全球客户战略部。
webOS 是基于 Linux 内核的智能电视操作系统，其前身是由 Palm 所开发的智能手机操作系统，最早于 2009 年面向公众发布。2010 年惠普收购 Palm，但之后终止了 Palm 手机和操作系统项目，并在 2011 年决定开源 webOS。
2013 年，LG 宣布收购惠普 webOS 部门，包括系统源代码和雇员等。此后该操作系统被 LG 用于智能电视和电冰箱等产品。稍后 LG 授权 webOS 给其他电视厂商使用；虽然推出 webOS 开源版本，但仍寻求将其商业化。